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Firmennachfolge: Wie Unternehmerkinder frischen Wind in Traditionsbetriebe bringen

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Sohnemann hat dazugelernt

04.01.2011, 10:17 Uhr | FTD, Financial Times Deutschland

Eduard Dörrenberg, Chef der Dr. Wolff-Gruppe und Urenkel des Firmengründers (Foto: dpa)

Unternehmenserben galten lange als verwöhnte Wohlstandskinder, die außer ihren Nachnamen nichts vorweisen können. Heute sind sie bestens ausgebildet und bringen den Familienbetrieb mit klugen Ideen und neuen Konzepten voran.

Unternehmernachwuchs mit frechen Ideen

So frech können nur Jüngere sein. Als sich Ex-Kanzler Gerhard Schröder mit einer Agentur vor Gericht über die Frage stritt "Haare gefärbt oder nicht?", schaltete Eduard Dörrenberg pünktlich zur Urteilsverkündung eine Anzeige mit dem Slogan "Mensch Gerhard, ärgere Dich nicht: Hauptsache, volles Haar. Damit es so bleibt, nimm Alpecin!" Darüber ein Bild des Politikers mit knallroten Haaren.

Frischzellenkur für Traditionsunternehmen

Mit seiner Aktion sorgte der Chef des Bielefelder Kosmetik- und Arzneimittelherstellers Dr. Wolff und Hersteller des Haarwuchspräparats Alpecin für einen nachhaltigen PR-Effekt. Mit solchen Ideen, innovativen Produkten und einer Werbeoffensive hat der heute 42-jährige Urenkel des Firmengründers dem mehr als 100 Jahre alten Traditionsunternehmen eine erfolgreiche Frischzellenkur verordnet: Trotz Krise steigerte er den Umsatz 2009 am hart umkämpften Markt für Haar- und Hautpflege um zwölf Prozent auf 166 Millionen Euro.

Junge Unternehmer sind Leistungselite

Erben von Unternehmen haben oft zu Unrecht einen schlechten Ruf, weil sie vermeintlich alles in den Schoß gelegt bekommen. "Die junge Unternehmergeneration ist eine Leistungselite. Sie sieht sich schon früh in der Verantwortung für das Familienunternehmen und für die Gesellschaft", sagt Reinhard Prügl von der Zeppelin Universität in Friedrichshafen, wissenschaftlicher Leiter einer aktuellen Studie der Stiftung Familienunternehmen.

Tradition und Wandel sind keine Widersprüche

Engagiert, ehrgeizig und bodenständig, so seien die Söhne und Töchter, die jetzt an die Spitze kommen. "Bei allem Drang nach Selbstbestimmtheit sind für die Unternehmerkinder die Werte und die gelebte Unternehmenskultur ihrer Eltern wichtig. Für sie ist Tradition und Wandel kein Widerspruch", ergänzt Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen.

Erfahrung im Ausland

Anders als ihre Eltern haben viele der jungen Erben schon früh im Ausland gearbeitet und sich in einer anderen Kultur zurechtgefunden (Auslands-BAföG: Rechtzeitig beantragen!). Dörrenberg schloss an sein Maschinenbaustudium in Zürich einen MBA an der renommierten Hochschule Insead in Fontainebleau bei Paris an. Sophia von Rundstedt, die von ihrem 70-jährigen Vater Eberhard am 1. Januar 2011 den Vorsitz der Geschäftsführung des Personalberatungsunternehmens von Rundstedt HR Partners übernehmen wird, hat in den USA ihren Master of Laws gemacht und ist in New York als Anwältin zugelassen.

"Die Kinder müssen und wollen auch beweisen, dass sie mehr können als Sohn oder Tochter zu sein", sagt Arnold Weissman, Geschäftsführer der auf Familienunternehmen spezialisierten Beratung Weissman & Cie. Neben einer Topausbildung seien deshalb zum Karrierestart Stationen in anderen Unternehmen unerlässlich. Von Rundstedt arbeitete in einer internationalen Anwaltssozietät und anschließend in einer Unternehmensberatung, bevor sie im Vertrieb der väterlichen Firma testete, ob ihr die Wirtschaft nicht doch besser liege als die Juristerei.

Nachfolger müssen sich beweisen

Eduard Dörrenberg startete seine Karriere bei der Managementberatung A.T. Kearney. Tobias Ragge, Geschäftsführer des Hoteldienstleisters Hotel Reservation Service, arbeitete nach dem BWL-Studium drei Jahre lang für die Lufthansa und stieg dann erst in das väterliche Unternehmen als Marketingleiter ein. Nach dem Blick über den Tellerrand müssen sich die jungen Nachfolger im Unternehmen erst einmal beweisen.

Aufbau eines neuen Geschäftsbereich als Herausforderung

Das hatte wohl auch der Gründer des Outdoorspezialisten Vaude, Albrecht von Dewitz, im Sinn, als er Tochter Antje nach dem Studium mit dem Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs Taschen und Rucksäcke betraute. Der trug schließlich maßgeblich dazu bei, dass die Marke ihre Bekanntheit deutlich steigern konnte. Es folgten Stationen in der PR und Mediaplanung sowie als Marketingleiterin, bevor die Tochter 2009 nach neun Lehrjahren vom Vater die Geschäftsführung übernahm. "Mit den Mitarbeitern kann man nur auf Augenhöhe sprechen, wenn man durch Leistung überzeugt", sagt die 38-Jährige.

Stabwechsel gestaltet sich oft schwierig

Soll der Stabwechsel über mehrere Generationen gelingen, muss es einen klaren Schnitt geben. "Das Modell ,Pappa ante Portas‘ funktioniert nicht", sagt Berater Weissman. Der alte Chef müsse frühzeitig ankündigen, wann er sich zurückzieht und sich dann auch aus dem operativen Tagesgeschäft heraushalten. Wie schwierig das ist, belegen die Zahlen. Experten schätzen, dass nur weniger als zehn Prozent der Familienunternehmen in die vierte Generation kommen. Auch Tobias Ragge kann sich gut erinnern, wie der Vater, ein klassischer Selfmade-Unternehmer, anfangs trotz Absprachen immer wieder in bestimmte Bereiche hereinregiert hat.

Wie es funktionieren könnte zeigt die Geschichte der Goldbecks. Die Akteure: Ein alter Herr, der den mittelständischen Baudienstleister für gewerblichen und kommunalen Hochbau seit 1969 groß gemacht hat, und drei Söhne im Alter von 34, 40 und 42 Jahren. Die Erben haben sich fest vorgenommen: "Das Unternehmen soll unbedingt in Familienhand bleiben."

Klare Machtverhältnisse erleichtern Übergang

Direkt neben dem Firmengelände aufgewachsen, erlebten die Jungen schon früh, was es heißt, einen Betrieb zu haben. Dass der Übergang zur zweiten Generation geklappt hat, erklärt der jüngste Sohn Jan-Hendrik Goldbeck mit klaren Machtverhältnissen. "Es darf keine Beipasslösung geben. Über etwaige Differenzen mit Führungskräften darf nicht der Senior entscheiden."

"Wenn man fachlich nicht fit ist, wird man nicht akzeptiert"

Vater Ortwin Goldbeck machte stattdessen zu einem lange vorher angekündigten Zeitpunkt den Weg frei, zog sich in den Beirat zurück, während die Söhne dank klar abgesteckter Aufgaben Konflikte untereinander vermeiden. Wie Ragge und von Rundstedt hat auch Jan-Hendrik Goldbeck erste Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens gesammelt und dann unter anderem mit dem Bau des Nokia-Werkes in Rumänien seine Leistungsbereitschaft unter Beweis gestellt. "Wenn man fachlich nicht fit ist, wird man nicht akzeptiert."

Unternehmerkinder übernehmen soziale Verantwortung

Doch die nächste Unternehmergeneration will nicht nur das Erbe ihrer Eltern bewahren, sie möchte auch die gesellschaftliche Entwicklung mitprägen. So setzen sich knapp 45 Prozent der Unternehmerkinder persönlich oder mit Sachleistungen für soziale Projekte ein, 28 Prozent engagieren sich im Sport, 24 Prozent in der Kultur und fast 20 Prozent für die Umwelt, heißt es in der Studie der Stiftung Familienunternehmen. Auch Sophia von Rundstedt engagiert sich, obwohl sie als Unternehmenschefin und Mutter zweier Kinder schon genug zu tun hätte. Sie unterstützt die Initiative Arbeiterkind.de, die Kinder von Nichtakademikern zum Studium motiviert und beim Studieneinstieg hilft.

Quelle: FTD, Financial Times Deutschland

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